• Dr. Nicola Müllerschön

DISZIPLINEN ZUSAMMENBRINGEN, DIE ZUSAMMEN DENKEN MÜSSEN

Ich spreche mit Dr. Georg Schütte, Generalsekretär der VolkswagenStiftung, über Stiftungen als Innovationstreiber und über die Kompetenzen, die ihre Führungskräfte dafür brauchen.


Foto: Philip Bartz für VolkswagenStiftung


Herr Dr. Schütte, Sie sind seit Anfang dieses Jahres Generalsekretär der VolkswagenStiftung. Davor waren Sie Staatssekretär im Bundesministerium für Bildung und Forschung, wiederum davor leiteten Sie die Alexander von Humboldt-Stiftung. Was hat Sie gereizt, zur VolkswagenStiftung und damit wieder ins Stiftungswesen zu gehen?

Es ist einerseits die Kontinuität in meinem beruflichen Leben, Wissenschaft zu fördern und zu unterstützen. Das ist es, was mich antreibt, was mich zutiefst bewegt. Und so frage ich mich immer wieder, wo ich das am besten tun und wo ich meine Erfahrung am besten einbringen kann. Ich habe das zehn Jahre lang in einem Ministerium gemacht, in der öffentlichen Verwaltung also. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung ist ja auch eine wissenschaftsfördernde Einrichtung, die Verbundforschung, aber auch Grundlagenforschung fördert.


Wie kommt die Neuerung, die Innovation in das Wissenschaftssystem?

Nach zehn Jahren stellte sich dann für mich die Frage, wo noch einmal eine neue Herausforderung kommen kann, die neue Freiräume mit sich bringt. Das Thema, das mich auch im Ministerium umgetrieben hat, war: Wie kommt die Neuerung, die Innovation in das Wissenschaftssystem? Die Chance, mich damit in einer privaten Stiftung mit anderen Freiheitsgraden zu befassen, war der wesentliche Grund, zur VolkswagenStiftung zu kommen.


Was für Freiräume und Freiheitsgrade sind das?


Wir haben als Stiftung den Vorteil, schnell und flexibel reagieren und neue Konstellationen herbeiführen zu können – und das als anerkannter Förderer mit Reputation, Historie und einer hinreichenden Finanzierung, die dafür sorgt, dass wir wahr- und ernstgenommen werden. Nehmen wir zum Beispiel das Thema Digitalisierung der Lehre an niedersächsischen Hochschulen. Hier haben wir sehr schnell die Herausforderung der Pandemie-Situation aufgegriffen, um dann aber zwei Signale zu senden: Erstens haben wir deutlich gemacht, dass wir nicht nur Infrastrukturen finanzieren, die digitale Lehre ermöglichen – das ist Grundaufgabe eines Staates. Wenn wir einsteigen, so unsere zweite Botschaft, dann haben wir einen höheren Anspruch, und zwar, dass Akteure zusammenarbeiten, in diesem Fall die Hochschulen, um das Potenzial, das in der technologischen Entwicklung liegt, nachhaltiger zu heben – nachhaltiger in dem Sinne, dass man zusammenarbeitet, Aufgaben abstimmt, komplementär arbeitet, um damit auf längere Dauer als Gemeinschaft von Hochschulen in einem Bundesland aufzutreten. Diese Art von Vernetzung herbeizuführen als eine Art von Impact, den wir erzeugen, das ist eine unserer Aufgaben.


Alte Trennungen von Wissenschaftsbereichen werden faktisch obsolet.

Was Sie schildern, ist die Vernetzung von Organisationsakteuren. Welche Formen der Vernetzung müssen darüber hinaus vorangetrieben oder entwickelt werden?


Im Zusammenspiel von neugiergetriebener Forschung einerseits und andererseits Forschung, die auf große Themen einzahlt, bei der Grundlagenwissen notwendig und anwendungsbezogenes Wissen erforderlich ist, ergeben sich immer neue Konstellationen. Alte Trennungen von Wissenschaftsbereichen werden faktisch obsolet. Was meine ich damit? Es ist natürlich richtig, dass beispielsweise am CERN in Genf an einem Teilchenbeschleuniger immer noch grundlegende Teile der Materie in der Teilchenphysik gesucht, gefunden, erforscht und neue Energiezustände entdeckt werden. Gleichzeitig stellt sich aber auch da die Frage, was diese Art der Forschung beispielsweise für die Wertschöpfung in europäischen Ländern bedeutet. So denkt man auch am CERN darüber nach, ob man ein Innovations-Ökosystem mit jungen Unternehmen im Umfeld solcher Einrichtungen aufbauen kann. Jenseits jeglicher normativen Bewertung würde ich das als ein Faktum sehen, das wir an vielen Großforschungseinrichtungen zumindest in Europa, aber auch in anderen Teilen der Welt beobachten. Wenn etwa in Südschweden eine neue Spallationsneutronenquelle, die European Spallation Source (ESS), aufgebaut wird, haben die Akteure dort von Beginn an einen Innovationsbeauftragten eingestellt, der das Thema mit adressiert. Das ist der ökonomische Aspekt, der Wertschöpfungsaspekt, der neue Verbindungen schafft. Ein anderer Vernetzungs-Treiber besteht darin, dass wir, wenn Ressourcen begrenzt sind und wir vor der Herausforderung stehen, große erdsystemische Transformationen mitzugestalten zu müssen, auch über Wissenschaftsdisziplinen hinweg denken müssen. Ich habe vor einem Dreivierteljahr mit einem Sozialunternehmer in den USA gesprochen, der sich das Thema Energiewende zur Aufgabe gemacht hat. Auf die Frage, was sich im Wissenschaftssystem ändern muss, antwortete er: Organisatorisch die Disziplinen zusammenbringen, die zusammen denken müssen – und sie in ihrer neugiergetriebenen Forschung wechselseitig so befruchten, dass wir zu Ergebnissen kommen, die für Transformation im Energiesystem relevant sind.


Digitale Technologien liegen quer zu wissenschaftlichen Disziplinen und erfordern neues Denken.

Es gibt also neben dem ökonomischen Treiber einen, der sich aus derartigen globalen Herausforderungen ergibt. Ein dritter Treiber ist die Technologie. Digitale Technologien liegen quer zu wissenschaftlichen Disziplinen und erfordern neues Denken, nicht nur in dem schnöden Zusammenwirken von Informatik plus X, sondern in einer tieferen Durchdringung fast aller wissenschaftlichen Disziplinen mit digitalen Technologien. Von der wissenschaftlichen Analytik über die Aufbereitung von Ergebnissen, Datenhaltung bis zur Datenpflege ist Technologie ein Treiber, der quer liegt zur Disziplin. Was heißt das unterm Strich? Wir brauchen neue Konstellationen. Das lässt sich abstrakt einfach sagen; wie diese konkret aussehen, da ringen auch wir. Aber das sind die Treiber für Vernetzung: Ökonomie, globale Herausforderungen, Technologie.


Um nochmal auf die Freiheitsgrade von Stiftungen zurückzukommen: Nimmt in diesem Zusammenhang eine Stiftung eine besondere Rolle als Treiber von Innovationen ein?


Ich denke, ja. Ich sage bewusst, ich denke, weil wir uns in der VolkswagenStiftung aktuell in genau einem solchen Strategieprozess befinden und überlegen, wie wir unsere Förderprogramme neu aufstellen. Die eben genannten Vernetzungstreiber halte ich für zentral. An diesem Input, den ich als Newcomer in die Organisation hineingegeben habe, arbeiten wir gerade. Mein Ziel ist es, dass wir uns bis Jahresende in der Förderprogrammatik auch ein Stück weit neu aufgestellt haben. Unterm Strich lautet die Antwort: Ja, Stiftungen müssen hier eine Rolle spielen, wir können in der Tat schneller, flexibler und experimenteller agieren. Und: Wir dürfen auch scheitern.


Kommunikative Kompetenz ist zunehmend relevant.

Wenn wir über eine institutionelle Haltung sprechen, geht es immer auch um eine Managementhaltung. Welche Führungskompetenz halten Sie für zentral?


Ich habe den Eindruck, dass kommunikative Kompetenz zunehmend relevant ist. Das heißt, nicht nur zu Leuten sprechen zu können, sondern vielmehr Leute in ein Gespräch zu bringen, es dabei aber nicht zum Selbstzweck werden zu lassen, sondern verbindlich zu machen für späteres Handeln. Das ist eine Moderatorenfunktion, die aber unterfüttert sein muss mit einem eigenen Kompass, mit einem Erfahrungswissen, das aber nicht notwendigerweise ein Fachwissen in die extreme Tiefe sein muss. In der Wissenschaftsadministration und im Wissenschaftsmanagement emanzipiert man sich immer ein Stück weit von der eigenen wissenschaftlichen Disziplin und wird zum Generalisten. Die Herausforderung besteht darin, moderierend Personen ins Gespräch zu bringen, Prozesse transparent zu gestalten und diese dann zielorientiert zu managen.


Welches Führungsverständnis ist Ihnen in Bezug auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtig?


Mir ist wichtig, dass die Personen nicht nur im Sinne von Arbeitsleistung ihr Bestes geben, sondern auch Ideen entwickeln, die dann das Ganze voranbringen. Diesen Raum zu gestalten, mache ich mir momentan zur Aufgabe. Aber das ist immer ein längerer Prozess. Jeder oder jede, der oder die neu in eine Organisation kommt, findet eine bestimmte Organisationskultur vor. Werteverständnisse und Handlungsroutinen ändern sich erst über die Zeit. Man muss sorgfältig schauen, wen man in welche Aufgabe bringen kann, um in Wandlungsprozessen eine gute Mischung aus historischem Traditionsbewusstsein und gleichzeitig ein paar Schnellbooten zu haben, die das Neue denken. Das braucht es, um innovativ zu sein.

Herr Dr. Schütte, ich danke Ihnen für das Gespräch.

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